На сегодняшний день на рынке сложилась очень странная, если не сказать парадоксальная ситуация. При достаточной методологической проработанности подходов по управлению бизнес-процессами и повышению операционной эффективности, наличии и продолжающемся развитии различных инструментов, в том числе BPMS систем, множестве успешных кейсов внедрения, их востребованность оставляет желать лучшего. 

В докладе Strategy Partners (АО «СПГ») «Уровень внедрения производственных систем: на каком этапе находятся российские компании» за 2024 год, что только 1/3 компаний внедряют подходы по оптимизации (в докладе - «производственную систему»), делая основной упор на Лин 6 Сигма подход. При этом большинство из упомянутых выше компаний занимаются операционной эффективностью более 10 лет, в то время как остальные либо только собираются заниматься повышением эффективности, либо делают это не более трех лет. 

И это при дефиците кадров, проблем с поставщиками и т.д. Почему? 

1. Отсутствие системного и постоянного обучения руководителей и команд.

Кейс 1. Год назад разрабатывая системный курс для одной крупной компании, которая больше 10 лет занимается внедрением производственной системы, я столкнулся с тем, что часть специалистов (с 10летним опытом!) не знают процессных нотаций. А если и знают, то используют только одну. Самое обидное – и не хотят знать. Говоря проще, пытаются молотком и пилить, и забивать гвозди, и красить. 

Почему так происходит? Давайте разбираться:

1. Заказчик пытается освоить инструменты сам. Из серии «мы читали в книжке». К сожалению, без понимания деталей, опыта внедрения и т.д. это путь в никуда. О многих вещах в книгах также не пишут. 
2. Минимальные вложения, инфоцыгане, вебинар на 2 часа. Изучение BPM и PEX – навыковое обучение. Оно в обязательном порядке должно содержать отработку инструментов и тут требуется большая качественная экспертиза. Попробуйте, например, научиться плавать онлайн. Научились? Только большая просьба не лезть в водоем или бассейн.
3. Тренер без опыта внедрения или эксперт без способностей к обучению. И то и другое крайне плохо и негативно скажется на эффективности внедрения. Тренер без практического опыта будет рассказывать голую теорию и строить воздушные замки, которые не будут иметь ничего общего с реальностью. Специалист по BPM, который не умеет обучать взрослых людей, скорее просто отбубнит себе под нос лекцию с массой полезной информации, которую никто не воспримет. 
4. Нет обучения руководства. Обученные команды с энтузиазмом берутся за дело: моделируют процессы, собирают данные, оптимизируют сервисы. А потом приходят к руководителю, который задает вопрос: «А что значат эти квадратики? А какая нам от них польза? А зачем вы делали MSA и что это значит?» 

В итоге, устав биться головой о стеклянный потолок люди выгорают и бросают это неблагодарное занятие. 

2. Нет обучения полного цикла. В рамках процессного подхода уже прошла и продолжает развиваться специализация: бизнес-аналитики, оптимизаторы («Черные Пояса»), тренеры и т.д. При этом часто обучение концентрируется на ограниченном наборе инструментов для решения конкретных задача. Что в итоге? Задачи меняются, но набор инструментов не расширяется, и специалисты пытаются неподходящими инструментами решить вопрос, вогнать «пинками факты в схему».

3. Нет цели внедрения BPM и PEX или цели не согласованы со стратегией организации. Возвращаясь к ранее упомянутому докладу, среди компаний, которые планируют внедрение методологии, 40% не ставят конкретных целей, а планируют увеличивать «общую эффективность», чтобы это не значило. 

Но даже те компании, которые ставят цели в большинстве своем либо ограничиваются банальностью и формализмом, либо просто копируют опыт конкурентов. 

Ни раз и ни два на вопрос: «Какая цель оптимизации?», я слышал ответ: «Чтобы везде было хорошо».

Если мы говорим о снижении себестоимости или повышении качества, нужно четко обозначать к какому сроку, насколько и как мы будем это оценивать. Отсутствие целей часто приводит к парадоксальной ситуации.

4. Цели, польза и ограничения BPM и PEX не очевидны. Говоря проще, никто не понимает зачем внедряются процессные методологии. Чтобы было? 

Подобным «грешат» и сами специалисты. Например, большая часть бизнес-аналитиков, не имеющих опыта оптимизации, не владеющих методами стат анализа, методиками процессного анализа (например, VA-анализом) искренне верят, что создание модели в системе, уже и есть оптимизация. 

Качество модели зависит не только от навыков моделирования, но и от понимания сути процесса, умения работать с людьми и управлять изменениями.

И PEX и BPM – не волшебные палочки, а набор инструментов для решения весьма конкретных задач. 

5. Руководство не вовлечено.  Все успешные кейсы масштабного и долгосрочного внедрения работы с процессами на рынке (Сбер, Северсталь, Росатом и т.д.) отличаются большим и постоянным вниманием первого лица.

Даже если в организации все за покупку BPMS системы, но первое лицо – нет, то … покупки скорее всего не будет. 

6. Желание сэкономить на команде. Повышение операционной эффективности, тем более качественное, дорогое удовольствие. Требуется овладеть более 10 областями навыков, начиная с управления проектами и командой и заканчивая статистикой и работой с конфликтами. Не говоря уже о собственно процессных методиках. Плюс опыт внедрения, желательно, в разных областях.

Попытка заниматься процессным подходом «между делом», к сожалению, ни к чему хорошему не ведет. 

Как итог, мы получаем грустную картину, в которой либо никто не понимает зачем нужна процессная методология, либо считает ее блажью, либо использует минимальный набор инструментов, которые используются в любой ситуации. 

Разберемся с причинами: 

1. Проблемы заливаются деньгами. Хорошей метафорой здесь выступает море. Когда уровень воды (доходов) высок, то подводные скалы (потери, такие как брак, ожидание; непродуманная логистика; бюрократия и т.д.) скрыты и не мешают «судоходству». «Подумаешь плохо обслуживали оборудование, и оно сломалось – купим новое», «Ну и что, что клиент долго ждет, мы – монополисты, куда они от нас денутся» и т.д. 

Но как только доходы падают, скалы «оголяются». Правда и в этом случае, многие начинают прибегать к сокращениям, «затягиванию поясов» и т.д. вместо системного разбора проблем. 

2. Эффект низкой базы. Если компания не занималась эффективностью долгий период времени, и вдруг резко запустила изменения, то даже простая стандартизация способна дать колоссальный эффект.

Проблема низкой базы в том, что решения, лежащие на поверхности, создают ощущение легкости, а потому методологию и инфраструктуру улучшений, никто не развивает. 

Когда же работа с процессами масштабируется с уровня нескольких пилотных проектов на всю организацию, то оказывается, что ничего не готово к масштабной трансформации: 

• Отсутствуют подготовленные команды
• Процессы ведутся на «коленке», поскольку нет ИТ-решения для системной работы
• Никто не понимает целей и задач процессного подхода, и организация оказывает сильнейшее сопротивление инновациям
• Нет понимания и методик подсчета экономического эффекта и переиспользования результатов проектов 
• Выбор процессов для оптимизации осуществляется «методом случайного тыка» 
• И т.д. и т.п.

Как избежать подобной ситуации? 

1. Начать с экспресс-диагностики с приглашенным консультантом с последующей разработкой и утверждением стратегии изменений. 

Цель – понять:

• в каких направлениях деятельности организации наблюдается наибольшая потребность в процессном подходе
• понять текущий уровень работы с процессами с точки зрения методологии, системы управления, ИТ и культуры
• сформировать четкие и понятные цели внедрения процессного подхода
• разработать план реализации намеченных изменений

2. Провести обучение руководителей и команд

При обучении руководителей сделать отдельный упор на управление проектами изменений, результаты, слабые и сильные стороны работы с процессами, роль и место ИТ

При обучении команд сделать ставку на отработку конкретных навыков и знаний, но при этом создать понимание общей картины: связи инструментов с поставленными целями, а также уделить внимание работе с коммуникациями и принятием изменений людьми.

Через данные и анализ проблемных мест, через четкие и понятные цели, демонстрацию успешного опыта и т.д. 

4. Изначально думать не только о пилотных проектах, но и о дальнейшем развитии инфраструктуры. Вопрос не в том, чтобы сразу заложить бюджет на покупку лицензий BPMS системы на всех сотрудников и их детей и внуков, но в том, чтобы уже с первых дней думать о том, где и в каком виде, а самое главное, с помощью каких инструментов будет вестись реестр процессов, как проводить имитационное моделирование и т.д.

5. Уделить особое внимание отбору команды и внешних консультантов, чтобы потом не разочароваться в процессном подходе. 

Подводя итог, следует отметить, что ключевыми направлениями для развития сообщества и практик внедрения методологий работы с процессами, такими как BPM и PEX, остаются обучение и обмен лучшими практиками. 

Причем фокус должен смещаться от небольших коротких выступлений на конференциях к системной работе по погружению в детали и специфику различных подходов благодаря тренинговой активности и выездным сессиям на предприятия, от 5S как панацеи от любых проблем к статистическому и процессному анализу.

В противном случае, все останется на уровне двух-трех успешных инициатив!